Agile Leader - Führungskraft aber in geil

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Damit eine agile Transformationen in einer Abteilung oder gar dem ganzen Unternehmen erfolgreich verlaufen kann, kommt es maßgeblich auf die Führungskräfte im Mittel- und Top-Management an. Die Führungskräfte müssen ihre eigene Veränderung des Mindsets bewältigen. Dazu braucht es bei ihnen Mut und Know-How.

Bist du Führungskraft in einem Unternehmen, das gerade eine agile Transformation vollzieht und du tust dich schwer damit, deinen Wandel von der Führungskraft hin zum Agile Leader voranzubringen? Dann erfährst du hier 8 Unterschiede im Mindset zwischen einer Old School Führungskraft und einem Agile Leader, die dir ermöglichen können, dein Auftreten und Handeln zu hinterfragen und die dir gleichzeitig ein Beispiel geben, wie du stattdessen auftreten oder handeln könntest, um so gesetzte wirtschaftliche Ziele mit deinem Team nicht als Manager, sondern als Agile Leader zu erreichen.

Woran scheitern agile Transformationen?

Agile Transformationen werden zwar meistens vom Mittel- und / oder Topmanagement initiiert, dann aber meist in genau diesen Führungsebenen selbst nicht wirklich vollzogen. Zurück bleiben mit Masse völlig überforderte und frustrierte Führungskräfte, die aufgrund ihrer selbstorganisierten Teams mit Aufgaben- und vor allem Machtverlust hadern und in der agilen Transformation den Grund für die fehlende Erreichung von Zielen durch ihre Teams sehen. Am liebsten würden sie die Uhr wieder zurückdrehen oder sie tun dies sogar!

Aber nicht nur die Führungskräfte sind dann in solch einem Fall frustriert. Auch die Mitarbeiter in den Teams schieben beseelt vom selbstorganisierten Arbeiten und dem sich immer mehr entwickelnden agilen Mindset zunehmend Frust, weil die überforderten Führungskräfte immer ausgeprägter zum Impediment, also zum Problem in der täglichen Wertschöpfung der Teams werden und so letztlich massiv zum Scheitern von Transformationen beitragen.

Warum kommt es bei einer agilen Transformation maßgeblich auf die Führungskräfte an?

In einer agilen Transformation ist die Position der Führungskräfte gerade im Mittelmanagement von entscheidender, dennoch aber stark abgewandelter Rolle. Das Mindset der Führungskraft entscheidet massiv, ob sich die von Agilisten in Aussicht gestellte schöne, neue, erfolgreiche Arbeitswelt mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit zur Erreichung gesetzter Ziele und hohen Mitarbeiterzufriedenheit einstellt.

Verharrt das Mindset der Führungskraft im Managerdenken, dann endet eine Transformation eher im Disaster für ein Unternehmen, weil es mit den Mitarbeitern immer häufiger zu Konflikten kommt und diese letztlich völlig desillusioniert, aufgrund der im Vorgestern verharrenden Führungskräfte, das Unternehmen durch Kündigung verlassen. Dabei mag die eigentliche Arbeitskraft noch (zeitnah) ersetzbar sein, nicht aber das verlorengehende Know How.


Die Führungskraft muss verstehen, dass Management die frühere Aufgabe der Führungskräfte ist und in der agilen Welt absolut als Gruppenverantwortung neu zugeordnet wurde. Es geht darum, zusammenzuarbeiten, um durch Schwarmintelligenz den effizientesten Weg für ein Unternehmen zu finden, um seine Ziele schnellstmöglich zu erreichen und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeiter als hohe Priorität zu wahren. Damit ist die Führungskraft in die Rolle des Ermöglichers und Unterstützers gekommen. Bleibt diese Unterstützung aus, ist die Transformation zum Scheitern verurteilt.

Was sollte eine Führungskraft in einer agilen Transformation tun?

Nun, die Führungskraft sollte genau diesen Wandel vom Bestimmer hin zum Ermöglicher vollziehen und dazu nach Möglichkeit Unterstützung eines Change-Managers einfordern, wenn diese im Unternehmen nicht eh schon zum Angebot steht.

Es geht um teils massive Verhaltensänderungen, die eventuell ganz tief in der Persönlichkeit und in den täglichen Routinen verankert sind. Wissen hilft bei solch einer Problematik ungemein, denn wenn der Begriff des Agile Leaderships oder der Führungsansatz des Management 3.0 nicht bekannt sind, sind die Erfolgsaussichten gering.

Was ist der Unterschied zwischen einem Manager und einem Agile Leader?

Um dir zu zeigen, was der Agile Leader als Führungskraft in Geil anders macht, als ein klassischer, im gestern verharrender Manager, möchte ich dir acht Beispiele aufzeigen, die dir den Unterschied sicher verdeutlichen.

1 .Macht

Der Manager ist der festen Überzeugung, dass er der Einzige ist, der Macht haben sollte. Jeder, der sich in seinen Bereich durch kontroverse Vorschläge oder gar Kritik einbringen will, wird als Gefahr der eigenen Autorität gesehen und auf verschiedene Arten und Weisen mundtot gemacht.

Der Agile Leader ist der festen Überzeugung, dass die Macht, damit aber auch ein guter Teil an Verantwortung im gesamten Team liegt. Er begrüßt jegliche Art von Initiative und fördert diese im Zweifelsfall beispielsweise sogar durch Delegation.

2. Verantwortung

Der Manager beharrt sehr stark auf bestehenden Rollen und den mit ihnen einhergehenden Verantwortlichkeiten. Mögliche Talente oder Interessen anderer, sich nicht in der entsprechenden Rolle befindenden Mitarbeiter, die sich ja durchaus positiv auf die Zielerreichung auswirken könnten, spielen für ihn überhaupt keine Rolle.

Der Agile Leader ist im Gegensatz dazu sehr flexibel in diesem Aspekt. Er betrachtet eher, ob sich ein Mitarbeiter für eine andere Rolle oder Verantwortlichkeit durch vorhandene Talente oder Interessen eignet. Er fördert diese gezielt, um so stets das bestmögliche Ergebnis erzielen zu können.

3. Probleme

Der Manager versucht Probleme eigenhändig zu lösen, da er ja (vermeintlich) die meiste Ahnung und Erfahrung hat. Hero Culture at it’s best! Leider kommt der Manager dabei aber nur ausserordentlich selten über das Problem-Level der Symptome hinaus, weil er die Prozesse und Abhängigkeiten dann doch nicht mehr ausreichend durchblickt.

Der Agile Leader weiß um die Tatsache, dass er vielleicht nicht ausreichend Ahnung zur Analyse von Problemen und deren Behebung hat. Er weiß, dass nur Symptome offenkundig und einfach zu finden sind, nicht aber die eigentlichen Ursachen, die zu den Symptomen geführt haben. Daher unterstützt er seine Mitarbeiter eher bei deren Suche nach den Ursachen eines Problems. Dabei kann die Unterstützung auch schon darin liegen, Unterstützung auf Nachfrage anzubieten und seinen Mitarbeitern Mut und Zuversicht zu vermitteln.

4. Informationen / Wissen

Der Manager behält Informationen oftmals (bewusst) für sich, weil er die grundsätzliche Notwendigkeit zum Teilen von Informationen nicht sieht. Er hält diese für seine Mitarbeiter schlicht für nicht teilungswürdig. Einige behalten Wissen auch für sich, um den Mitarbeitern gegenüber gegebenenfalls einen Vorsprung zu behalten und dann als Retter in der Not auftreten zu können.

Der Agile Leader ist absolut transparent mit Informationen und seinem Know How, weil er der Überzeugung ist, dass Informationen und Wissen bei seinen Kollegen helfen, Notsituationen und Probleme bestenfalls gar nicht erst aufkommen zu lassen. Zusätzlich fördert der stete Informationsfluss und Transparenz die Entscheidungskompetenz seiner Kollegen.

5. Ideen / Vorschläge

Für Ideen und Vorschläge oder gar Kritik aus dem Kreise seiner Mitarbeiter ist der Manager eher verschlossen, schließlich ist er selbst ja der Mitarbeiter mit dem meisten Wissen und der meisten Erfahrung. Eine Möglichkeit zum Äußern von Ideen oder Vorschlägen lässt der Manager eher selten zu und vereitelt diese sogar.

Der Agile Leader ist im Gegensatz dazu absolut offen für Ideen und Vorschläge aus dem Kreise seiner Kollegen und das zu jeder Zeit. Er bietet auch regelmäßig Raum für das Äußern dieser.

6. Zeitmanagement

Der Manager hat für seine Mitarbeiter und deren Probleme bestenfalls Zeit, wenn es sich absolut nicht mehr vermeiden lässt oder er den Austausch mit seinen Mitarbeitern zur Erfüllung eigener Aufgaben oder der Erreichung an ihn gesetzter Ziele braucht. Ein klassisches Beispiel dafür wäre das jährliche Personalgespräch, das er als lästige Pflicht empfindet und häufig für sich und seine Ziele nutzt und eben nicht zur Weiterentwicklung des Mitarbeiters.

Im krassen Gegensatz dazu hat der Agile Leader immer Zeit für seine Kollegen. Seine Tür steht immer offen und das nicht nur bildlich. Er hört ihnen wirklich zu und versucht sie in ihrem Tun stets zu fördern und zu motivieren.

7. Mitarbeiterentwicklung

Die Mitarbeiterentwicklung ist beim Manager, wie gerade schon beschrieben, ein jährlicher Pflichttermin, in dem er bestenfalls die Mitarbeiterleistung basierend auf Unternehmensvorgaben bewertet. Häufig werden diese Termine von ihm aber missbraucht, um seinen eigenen Zielen zu dienen. Die persönliche Situation oder die Belange des Mitarbeiters spielen dabei keine wirkliche Rolle.

Für einen Agile Leader ist Mitarbeiterentwicklung ein fortwährender, täglicher Prozess, dem er mit situationsbedingtem oder stetem, iterativem Feedback sowie einer Art Mentoring nachzukommen versucht. Für ihn ist es alles andere als eine lästige Pflicht. Für ihn ist es eine Freude.

8. Entscheidungen

Für den Manager gibt es aufgrund seines vermeintlichen Wissens und seiner Erfahrung überhaupt keinen Grund, seine Mitarbeiter in Entscheidungen einzubinden. Er hat die alleinige Macht, somit entscheidet er auch alleine. Bei Kritik gegenüber seinen Entscheidungen ist er extrem dünnhäutig und fährt direkt aus der Haut oder lässt diese stoisch an sich abprallen.


Der Agile Leader will das Know How und die Erfahrung seiner Kollegen mit in die Entscheidungsfindung einbinden oder diese sogar in unterschiedlichem Ausmaß delegieren, da er fest der Überzeugung ist, dass die getroffenen Entscheidungen dadurch nicht nur qualitativ besser werden, sondern auch eine deutlich höhere Akzeptanz bei seinen Kollegen haben werden.

Fazit

Mit diesen acht krassen Unterschieden zwischen einem Manager der alten Schule einem Agile Leader des 21. Jahrhunderts hoffe ich dir ein wenig Unterstützung auf dem Weg deiner agilen Transformation gegeben zu haben.

Es kommt für eine Führungskraft darauf an, loszulassen und sich in die neu zugewiesene Aufgabe einzufinden. Es geht nicht mehr um Hierarchie und Regulierung! Es geht um Optimierung, um kontinuierliche Verbesserung und das mit- und füreinander.


Die Führungskraft ist gefordert diese stete Verbesserung durch Schaffung und Pflege eines förderlichen Umfeldes, einer förderlichen Kultur zu unterstützen. Die Führungskraft ist es, die das bedeutsame Ziel seines Teams verdeutlichen muss, damit dieses einen Sinn stiftenden Beitrag leisten kann.

Welche Erfahrungen hast du mit agilen Transformationen?

Kannst du meinen Thesen zustimmen? Siehst du Knackpunkte? Dann würde ich mich wie immer würde über Beiträge von dir und dein Feedback zu diesem Post sehr freuen.