8 Dinge, an denen Führungskräfte scheitern

Lesedauer: 30 Minuten

Hast du in deinem Arbeitsumfeld auch schon mal eine Führungskraft erlebt, die entweder nicht die vom Unternehmen gestellten Ergebnisse mit seinen, ihm anvertrauten Mitarbeitern erzielen konnte oder sogar noch schlimmer, nach und nach auch noch seine Mitarbeiter verlor?

Gründe für das Scheitern einer Führungskraft sind im Normalfall komplex. Selten kommt nur eine der in diesem Post genannten Unzulänglichkeiten zum Tragen. Aber auch ein zum Tragen kommen aller dieser Unzulänglichkeiten ist eher selten. Festhalten kann man aber schon, dass je mehr der aufgeführten Unzulänglichkeiten auftreten, der Beförderungs- oder Einstellungsprozess der betroffenen Organisation deutliche Mängel aufweist!

Es ist zu einfach, einer scheiternden Führungskraft nur mangelnde Kompetenz und / oder unzureichendes Talent zu attestieren. Aber welche Minderbefähigungen können neben dem Peter-Effekt und dem erweitert interpretierten Thomas-Kreislauf letztlich zum Scheitern führen? Das möchte ich mir mit dir in diesem Post anschauen.

1. Falsche Fach- und Methodenkompetenz
2. Führungsfehler
3. Unzureichende Kommunikation
4. Keine authentische Wertschätzung
5. Unzureichendes Konfliktverhalten
6. Unzureichende emotionale Intelligenz
7. Toxische Kultur
8. Unzureichende psychologische Sicherheit
9. Fazit

1. Falsche Fach- und Methodenkompetenz

Fach- und Methodenkompetenz sind aus meiner Sicht zwei ganz wichtige Fähigkeiten einer Führungskraft. Jetzt kratzt du dich vielleicht am Kopf und fragst dich, hat er nicht gerade geschrieben, dass das Attestieren mangelnder Kompetenz bei einer scheiternden Führungskraft zu einfach ist?

Das habe ich und genau hier zeigt sich der Unterschied in meiner Sicht auf Kompetenzen einer Führungskraft im Vergleich zum leider weit verbreiteten Verständnis in deutschen Führungsetagen. Da herrscht meiner Wahrnehmung noch ein Jahrzehnte altes Verständnis und daraus ergibt sich auch eine gewisse Eigenerwartung der agierenden Führungskräfte.


So eine weit verbreitete Eigenerwartung. Führungskräfte denken also für ihr Wissen bezahlt zu werden, anstatt für das, was sie aus diesem Wissen machen. Fatal!

An den Offizierschulen der Bundeswehr bringt man den jungen Offizieranwärtern unter anderem folgenden, stark vereinfachten Grundsatz bei: Ein Offizier muss nicht viel wissen. Er muss lediglich wissen, welcher seiner Soldaten die notwendige Fach-, Methoden- oder Handlungskompetenz für den gestellten Auftrag hat.

Am Beispiel einer von der Eigenerwartung fehlgeleiteten Führungskraft in der Software-Entwicklung könnte man also sagen, dass die gewählte Architektur und der geschriebene Code entscheidend für Bewertung einzelner Mitarbeiter sind und eben nicht, ob die Software auch das macht, was man von ihr gerne hätte. Hier trifft also das Output-Denken des letzten Jahrhunderts auf das Outcome-Denken des 21. Jahrhunderts.

Mit solch einer Eigenerwartung zeigt eine Führungskraft deutlich, dass sie sich nie Gedanken darüber gemacht hat, was Führung eigentlich bedeutet und bedarf. Und da kommt dann doch die Fach- und Methodenkompetenz ins Spiel, nur mit einem anderen, modernen Blickwinkel eben. Es geht eben nicht um jederzeit etwas besser zu können, als die eigenen Mitarbeiter. Es geht um das Befähigen der eigenen Mitarbeiter!

Ebenfalls eine der aus meiner Sicht wichtigsten Fachkompetenzen einer Führungskraft ist es, Prioritäten setzen und damit auch mal nein sagen zu können. Und das gerade nach oben, denn nach unten passiert das ja eh ständig. Dazu bedarf es dann natürlich einer gewissen Methodenkompetenz, ohne die man sich mit der Priorisierung der eigenen Arbeit als Führungskraft in einer von beschränkter Zeit bestimmten, immer schneller sich ändernden Arbeitswelt schwer tun wird.

Wie wichtig Prioritätensetzung als Fachkompetenz einer Führungskraft ist, möchte ich dir an einem kleinen Teufelskreis verdeutlichen.

Eine schlechte oder gar fehlende Prioritätensetzung führt zwangsläufig zu einem immer deutlicher werdenden, schlechten Zeitmanagement. Wenn man als Führungskraft ständig verspätet und dann vielleicht sogar noch schlecht bis gar nicht vorbereitet in einen Termin mit den eigenen Mitarbeitern oder Peers geht, ist man nicht nur ein schlechtes Vorbild, sondern man demonstriert damit eine mangelnde Verlässlichkeit. Kann man sich auf eine Person nicht verlassen, dann führt das zwangsläufig zu einer stetig abbauenden Vertrauenswürdigkeit dieser Person und ist das Vertrauen erst mal weg, war es das auch in den meisten Fällen.


Eine weitere, aus meiner Sicht heute unabdingbare Fähigkeit einer Führungskraft ist die zeit- und situationsgerechte Entscheidungsfindung, denn wenn man als Führungskraft einen guten Job macht und die Mitarbeiter innerhalb gewisser Leitplanken (Regelwerke, Delegationslevels,...) einen tollen Outcome produzieren, dann ist man als Führungskraft eigentlich nur noch gefordert, wenn es zu Ausnahme- oder gar Krisensituationen kommt.

Solche Situationen, wie unterschiedlich auch immer in ihrer inhaltlichen Ausprägung, haben aber meistens eines gemeinsam. Es bedarf einer guten Analyse, Entscheidungsfindung und letztlich Steuerung der Umsetzung – Stichwort: PDCA-Zyklus – und das meist unter extremen Zeitdruck. Hier ist die Führungskraft in einer echten Stresssituation und da kommt es nur zu oft zu Schubladenhandeln oder wie es im englischsprachigen Raum heißt One size fits all behavior.

Auch für dieses Phänomen möchte ich dir ein Beispiel zur Verdeutlichung aufzeigen. In einer solchen Krisensituation brennt es buchstäblich und wenn wir jetzt mal einen Fettbrand vor unserem geistigen Auge haben, dann ist definitiv Handlungsbedarf geboten und das unter extremem Zeitdruck. Wer jetzt aber unbedacht zum Wasserglas greift, weil er mal ein Lagerfeuer mit einem Eimer Wasser gelöscht hat, der wird sehr schnell und schmerzhaft feststellen, wie die eigene Maßnahme verpufft und die Krisensituation dann noch ein viel verheerenderes Ausmaß hat. Brannte ursprünglich vielleicht nur ein bisschen Fett in einer Pfanne, brennt nun die halbe Küche.

Unterm Strich ist es also wichtig, dass eine Führungskraft versteht, dass ein wenig Ahnung von der Fach- und Methodenkompetenz im Arbeitsfeld der Mitarbeiter zwar hilfreich für eine Führungskraft ist, sie aber eigene, anders geartete Fach- und Methodenkompetenz benötigt und anwenden können muss. Welche weiteren das seien können, wird sich dir in den restlichen Abschnitten eröffnen.

2. Führungsfehler

Aus der im letzten Jahrhundert verbliebenen Eigenerwartung einer Führungskraft ergibt sich leider auch viel zu oft ihr Führungsstil. Dabei möchte ich jetzt gar nicht auf autoritär, kooperativ oder laissez-faire hinaus, weil jeder dieser Führungsstile in einer gewissen Situation genau der richtige Führungsstil sein kann!

Ich möchte auf eine Abart des autoritären Führungsstils hinaus, die absolut tödlich im Umfeld der von Wissensarbeit geprägten Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts ist und zwangsläufig zum Scheitern einer Führungskraft führen wird.

Ich meine natürlich das Mikromanagement, also ein autoritärer Führungsstil, bei dem die Führungskraft bis in die kleinsten Tätigkeiten des Mitarbeiters hinein Einfluss nimmt, ihn bevormundet und das eben schon Lichtjahre, bevor meist nicht existierende Leitplanken in Sichtweite kommen.

Als Beispiel könnte man hier einen Customer Success Officer in einer Agentur nennen, der trotz des Versuchs der Verdeutlichung von Nachteilen von seinem Chief Executive Officer die Anweisung bekommt, dass er eine Argentur-Information jetzt mit einer vorgegebenen E-Mail an alle Kunden verschicken solle. Was macht das mit dem mit Fachkompetenz (Kundenkenntnis) versehenen Customer Success Officer? Er schüttelt den Kopf, weil er beispielsweise genau weiß, dass die Masse der von ihm betreuten Kunden diese Information überhaupt nicht braucht und auf das Mailing eher irritiert oder sogar genervt reagieren würden...

Ganz abgesehen davon, dass der Outcome für die Agentur nicht positiv sein wird, wird hier durch den CEO massiv die Selbstständigkeit des Customer Success Officers unterbunden. Gift für Arbeitnehmer im Zeitalter der Wissensarbeit.

Wenn dann zum Mikromanagement auch noch Hero Culture dazu kommt, die Führungskraft also als der wissende und befähigte Held, die Situation durch massives Agieren im Arbeitsbereich seiner Mitarbeiter quasi im Alleingang rettet, dann hat die Führungskraft definitiv verloren!

Denn statt die seiner Meinung nach vorliegenden Mängel in der Fach- und / oder Methodenkompetenz seiner Mitarbeiter durch Mentoring, Coaching oder Schulungen stetig auszumerzen, seine Mitarbeiter Fehler machen und daraus lernen zu lassen, greift er ein. Er stößt damit seinen Mitarbeitern nicht nur vor den Kopf. Nein, sie haben unterm Strich wahrscheinlich auch keine Motivation mehr, ihre Tätigkeit für diesen Chef auszuführen. Und der verheerendste Outcome auch für die Führungskraft selbst ist, dass seine Mitarbeiter nach der Rettungsaktion auch noch mit der gleichen fehlenden Kompetenz dastehen. Das er sich also in Zukunft wieder genötigt fühlen wird einzugreifen, ist mehr als wahrscheinlich.

Die Gründe für ein solches Verhalten sind neben Persönlichkeitsstörungen bei der Führungskraft vor allem fehlende Kenntnisse über Führung. Wann setze ich welchen Führungsstil ein? Welche negativen Nebeneffekte können diese haben und müssen ggf. spätestens im Nachwege abgefangen werden.

Aber auch fehlendes Vertrauen in andere Menschen generell können ein Grund sein. Wenn man als Mensch anderen Menschen nicht vertrauen kann oder einem schlicht der Mut dazu fehlt, wird man als Führungskraft ungern oder gar nicht delegieren, also Verantwortung abgeben. Häufig steckt auch die Angst vor Machtverlust oder Überflüssigkeit dahinter. Das berühmte Loslassen können, wie es auch beim Erwachsenwerden von Kindern so wichtig ist.

Und auf ganz schwachem Führungsniveau kommt es leider auch häufig zur Misskalkulation, dass es schneller geht, wenn man es selber macht. Denn das eigene Vorgehen dem Mitarbeiter zu erklären und ihn selbst machen zu lassen, dauert ja zu lange... Schade nur, dass die gleiche Situation immer wieder auftreten wird, weil durch das eigene Handeln der Führungskraft nur das Symptom, nicht aber die Krankheit (die evtl. unzureichende Befähigung des Mitarbeiters) geheilt wurde.

3. Unzureichende Kommunikation

Kommunikation ist schwer und selbst bestens geschulten Menschen unterlaufen in diesem Bereich teils fatale Fehler. Als wohl folgenreichster, kommunikativer Fehler in der deutschen Geschichte kann man aus meiner Sicht wohl die von Günter Schabowski am 9. November 1989 gehaltene Pressekonferenz des SED-Zentralkomitees bezeichnen. Er verlas eine vom Komitee autorisierte Mitteilung zur neuen Reiseregelung der DDR. Als dann die Frage nach der Gültigkeit der Regelung von ihm mit ab sofort, unverzüglich beantwortet wurde, war der Rettungsanker Reiseregelung zum Todesstoß der DDR geworden.

Im Berufsleben sind aber selten Kommunikationsprofis am Werk. Es heißt nicht ohne Grund, man sollte auch darauf achten, was explizit nicht gesagt wurde oder das man zwischen den Zeilen lesen solle...

Das offensichtlichste Problem mit unzureichender Kommunikation ist natürlich, dass Informationen nicht übermittelt werden. Zu nennen wären hier Sinn-schaffende Informationen wie Vision, Ziele und Erwartungen. Das kann unterschiedliche Gründe haben. So gibt es Führungskräfte die unheimlich viel reden, ohne dabei viel oder überhaupt irgendwas zu sagen. Der Zuhörer wird nicht nur ermüdet, nein ihm fällt es angesichts der vielen Informationen auch zunehmend schwer, den Kern zu extrahieren oder gar zu erinnern, was am Anfang des Monologs gesagt wurde.

Es gibt aber auch Führungskräfte, die nur vage und damit eben keine klaren Aussagen treffen und damit Unsicherheit und Verwirrung im Kreise ihrer Mitarbeiter schüren. Unnötige, absolut vermeidbare Unruhe!

Ein absoluter Killer für Führungskräfte ist auch, wenn sie Verhalten, Leitplanken (Regelwerke) oder Prozesse aufstellen oder ändern, ohne dies vorher begründet zu kommunizieren und optimaler Weise sogar zu diskutieren.

Unterm Strich ist Kommunikation ein häufiger Stolperstein für Führungskräfte, denn wie in einer privaten Beziehung auch, führt unzureichende Kommunikation zu schlechten zwischenmenschlichen Beziehungen!

4. Keine authentische Wertschätzung

Wertschätzung ist ein extrem wichtiger Punkt im Repertoire einer Führungskraft. Ich denke, du hast das auch schon erlebt, dass du dir im wahrsten Sinne des Wortes den Arsch aufgerissen hast, dies aber aus deiner Sicht heraus von anderen, dir wichtigen Personen nicht gesehen bzw. gewürdigt wurde. Stärkte das deine Motivation, beim nächsten Anlass diese extra Meile zu gehen?

Ich möchte jetzt gar nicht von der Führungskraft schreiben, die Erfolge seines Teams als den ausschließlich eigenen Erfolg ansieht, denn mit dem Mindset (ich vs. ihr) hat man als Führungskraft eh schon verloren, bevor es überhaupt spannend wird! Gleiches gilt übrigens auch für eine Führungskraft, in deren Mindset das Gehalt schon Wertschätzung genug ist...

Mir geht es vor allem darum, seinen Mitarbeitern glaubwürdige Wertschätzung entgegenzubringen. Denn Studien haben gezeigt, dass echte, von Herzen kommende, authentische Wertschätzung mehr bezüglich Motivation und Einsatzbereitschaft bewirkt, als jeder monetärer Bonus oder sogar ein schlichtes Danke.

Und gerade dieses schnelle Danke nutzt sich extrem schnell ab, weil es als Automatismus betrachtet wird, schließlich wurde uns als Kind ja schon beigebracht, Danke zu sagen!

Leider fehlt es vielen Führungskräften einfach an der Fach- und Methodenkompetenz im Fach Motivation. Um dir diesen Ansatz zu verdeutlichen, möchte ich dich mal in folgende Lage versetzen:

Ein Onlineshop macht immer wieder Probleme mit dem Resultat des Ausfalls. Die Führungskraft hat diesbezüglich aufgrund der Geschäftsausfälle und des Imageverlustes schon Druck von der Geschäftsführung bekommen. Ein Bereitschaftsdienst ist nicht vereinbart. Es kommt am frühen Samstagabend zu einem erneuten Ausfall. Ein Mitarbeiter bekommt das aufgrund von Alarmmeldungen mit und fährt sein Laptop hoch, noch bevor die Führungskraft überhaupt von dem Ausfall weiß.

Nach 45 Minuten meldet sich der Chef telefonisch auch bei diesem Mitarbeiter, dem einzigen der ans Telefon geht. Der Shop ist schon wieder down. Schau mal und bring das wieder in Ordnung. Der Mitarbeiter entgegnet dem Chef Ich habe das Problem schon gefunden und gefixt. Ich bin gerade dabei die Anpassung in Produktion zu bringen..

Die Anpassung geht in Produktion und der Onlineshop läuft wieder. Am nächsten Arbeitstag sagt die Führungskraft dem Mitarbeiter bestenfalls schlicht danke für das Fixen in der Freizeit und thematisiert anschließend den Ausfall in Bezug auf die Fehlerhintergründe und vor allem die Verantwortlichen.

Würde dich das am nächsten Samstag motivieren, auf eine Alarmmeldung zu reagieren und dafür die von dir heiß geliebte Sportschau oder den der Freundin versprochenen abendlichen Kinobesuch ausfallen zu lassen?

Wie wäre dein Motivationslevel, wenn der Chef am nächsten Arbeitstag stattdessen folgende Reaktion gezeigt hätte:

Du hast mir gestern Abend echt den Arsch gerettet und ich tue mich verdammt schwer damit, meine Dankbarkeit in Worte zu fassen! Die Geschäftsführung macht mir zunehmend Druck. Ich stehe dort scharf in der Kritik und wenn du Samstag nicht für unsere Kunden und damit für mich in die Presche gesprungen wärest, dann hätte ich heute vermutlich sehr viel Ärger gehabt. Stattdessen konnte ich ihren Zorn mit der dank dir diesmal kurzen Ausfallzeit etwas mildern. Das hat mich persönlich sehr gefreut, mir geholfen und ich bin dir außerordentlich dankbar. Trotzdem haben wir ja augenscheinlich immer wieder Ausfälle und damit ein grundlegendes Problem. Was würdest du vorschlagen und was bräuchtest du von mir, damit wir die Probleme unseres Onlineshops nachhaltig lösen?

Ich nehme mal an, dass dich die alternative Reaktion eher und nachhaltiger motivieren würde. Es wurden Emotionen und Probleme auf Seiten der Führungskraft mit dir geteilt. Das schafft eine emotionale Bindung und damit auch die unabdingbar notwendige Glaubwürdigkeit der Wertschätzung. Es sorgt für Authentizität und wirkt damit im Gegensatz zum schnellen Danke nachhaltig.

5. Unzureichendes Konfliktverhalten

Konflikte bergen nicht nur die extreme Gefahr der Eskalation, sondern auch den meist nicht wahrgenommenen Verlust von Fokus. Man kann Konflikte auch als Nebenkriegsschauplätze darstellen, die unnötige Kräfte binden, die einem im eigenen Schwerpunkt (Fokus) dann fehlen. Und egal wie man sie darstellt, sie sollten schnellst- und bestmöglich, konstruktiv gelöst werden.

Auch dazu bedarf es natürlich der entsprechenden Fach- und Methodenkompetenz im Bereich Konfliktmanagement und das liegt leider nur sehr selten vor. Die meisten Menschen sind von Natur aus harmoniebedürftig und das macht sie konfliktscheu. Hinzu kommt auch noch, dass man in Drucksituationen häufig einzig das Ziel vor Augen hat und sich damit maximal fokussiert. Ja, wir haben da einen Konflikt. Lass uns aber erst einmal das Ziel erreichen. Auch eine gerne hergenommene Ausrede von Konfliktscheuen...

Wenn man aber bezüglich eines Konflikts mal die Verzögerungskosten heranzieht, dann ist man natürlich später am Ziel, wenn man den Konflikt zunächst löst. Übersehen wird dabei aber häufig, dass es nach der Konfliktlösung auf jeden Fall schneller vorwärts geht. Verdeutlichen möchte ich dir dies an einem Beispiel:

Du willst um 14 Uhr auf der Hochzeit deiner Tochter sein und die versammelte Familie begrüßen. Dein eigentlicher Fokus, dein Ziel ist aber, deine Tochter um 15 Uhr in die Kirche vor den Altar zu ihrem Bräutigam zu führen. Die erwartete Fahrzeit beträgt vier Stunden. Du fährst um 10 Uhr los und merkst auf der Autobahn schnell, dass etwas mit einem Reifen nicht stimmt. Du hast die Option des Reifenwechsels am nächsten Rastplatz, die dich inklusive des langsameren Tempos wegen eines Notrads etwa 50 Minuten kosten wird. Die Alternative ist, das Problem in der Hoffnung das nichts passiert jetzt nicht zu lösen, also weiterzufahren, dann liegenzubleiben und 30 Minuten auf den Abschlepper zu warten, damit dieser dich abschleppt und dir in 30 Minuten einen neuen Reifen aufzieht.

Abgesehen davon, dass du glücklich sein kannst, mit einem Plattfuß auf der Autobahn nur liegengeblieben zu sein, wie würdest du dich entscheiden?

Konflikte müssen sofort aus der Welt geschafft werden, weil sie Ergebnisse bis zu ihrer Lösung in jedem Falle verschlechtern. Beispiel aus der Wirtschaft ist Toyota mit seinem Kaizen, einem Stop der gesamten Produktion, wenn ein Problem auftritt, um dann das Problem schnellstmöglich mit Schwarmintelligenz zu lösen und anschließend besser weiterzuproduzieren.

Ein extremes Beispiel von Konfliktscheue ist dann noch das Vertagen auf den Sankt Nimmerleinstag. Im Beispiel oben kommst du dann nicht mal mehr auf der Hochzeitfeier an, weil du auf der Autobahn ohne Handeln bis zum Sankt Nimmerleinstag stehen bleibst.

Hemmung in Konfliktsituationen ist häufig eine unzureichende Fähigkeit zum Umgang mit Kritik. Kritik wird leider all zu häufig als persönlicher Angriff verstanden und eben nicht als Chance für eine bessere Zeit danach. Helfen tut hierbei eigentlich nur Hilfe von Unbeteiligten, die dabei unterstützen, jeder Konfliktpartei einen Perspektivwechsel zu ermöglichen und so das Empfinden der anderen Konfliktpartei zu verstehen. Wie heißt es so schön: Es gibt keine Wahrheit, es gibt nur Perspektiven.“

6. Unzureichende emotionale Intelligenz

Emotionale Intelligenz (EQ) ist ein Sammelbegriff für diverse Soft Skills, die heute als Maßgeblich für Erfolg von Menschen angesehen werden. Maßgeblich also nicht nur für Führungskräfte! Und genau daher ist eine hohe Ausprägung bei einer Führungskraft so extrem wichtig, denn wenn man als Führungskraft selbst keinen hohen EQ hat, wie soll man dann einen niedrigen EQ bei seinen Mitarbeitern wahrnehmen und ihnen helfen können, diesen zu erhöhen?

Ein bedeutender Soft Skill für einen hohen EQ ist beispielsweise die Fähigkeit zur Selbstreflexion. Leider herrscht bei Führungskräften und in Gruppen von Führungskräften nur all zu häufig eine gewisse Selbstgefälligkeit vor. Man Bauchpinselt sich gegenseitig, hilft sich dabei, die Verantwortung von auftretenden Problemen den Mitarbeiter zuzuschieben.

Wenn man so kategorisch und blauäugig eigene Fehler ausschließt, wird man zunehmend Blind bezüglich der echten, eigenen Leistung und verwehrt sich so die Möglichkeit zum Lernen und damit auch zu Wachstum. Die Probleme werden mindestens mal bleiben. Eher werden sie noch größer, weil die mangelnde Selbstreflexion nicht nur die Mitarbeiter frustriert, sondern auch abfärben kann.

Ein weiterer, nicht nur für Führungskräfte extrem wichtiger Soft Skill ist Empathie. Auch als Einfühlungsvermögen bezeichnet geht es bei Empathie im Wesentlichen darum, sich in andere Menschen hineinversetzen zu können und so, wie sie sind, zu akzeptieren.

Akzeptieren heißt aber nicht gutheißen! Deshalb ist auch die Reaktion auf das letztlich nachvollziehbare Agieren anderer Menschen ein wesentlicher Bestandteil der Empathie und damit die Brücke für die Führungskraft, um gerade in Konfliktsituationen ausgleichend wirken zu können.

Mangelnde soziale Kompetenz wird scheiternden Führungskräften eigentlich immer attestiert und ich habe da eine sehr strikte Meinung zu. Eine Führungskraft mit gering ausgeprägter sozialer Kompetenz sollte lieber mit Zahlen arbeiten, als mit Menschen! Warum?

Weil es einer Führungskraft mit geringer sozialer Kompetenz nie gelingen wird, ein funktionierendes Team aufzubauen oder gar zu leiten. Im Extremfall kann unzureichende soziale Kompetenz sogar zum Zerfall eines funktionierenden Teams führen.

Merkmale geringer sozialer Kompetenz sind fehlende Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse und Nöte der Mitarbeiter, Mitarbeitern nicht richtig zuhören, Mitarbeiter nicht ernst nehmen. Ich selbst habe mal ein Teammitglied in einer Drucksituation für das ganze Team sagen hören, dass er zunehmend unter Tinnitus leide. Die Reaktion der Führungskraft blieb nicht lange aus und entsetzt alle Anwesenden. Er sagt lediglich Geht mir auch so. Von sozialer Kompetenz und damit letztlich von Work-Live-Balance keine Spur. Im Gegenteil kam in den Mitarbeitern das Gefühl auf, dass Ausbrennen eingepreist ist.

In ganz hoffnungslosen Fällen geht sogar die Menschlichkeit verloren, indem keinerlei Emotionen, Wünsche oder Schwächen erlaubt werden. Ich selbst habe im letzten Jahr eine Führungskraft einer Gruppe sagen hören, dass private Probleme auf Arbeit nichts verloren hätten und zuhause bleiben sollten. Sie würden nur die Stimmung in der Gruppe runterziehen. Das sei unnötig! Ob diese Einstellung ein Zeichen für irgendeine Art von EQ ist, überlasse ich deiner Bewertung.

Und zuletzt gehört auch die Fähigkeit zum Selbstmanagement zu einem ausreichend hohen EQ. An den Offzierschulen der Bundeswehr wird den jungen Offizieranwärtern daher auch genau dafür ausreichend Zeit gegeben. Der Grundsatz Führen durch Vorbild ist Grundvoraussetzung für den Erfolg einer Führungskraft.

Ein weiterer Grundsatz für das Selbstmanagement ist Verlange deinen Untergebenen nichts ab, was du nicht auch von dir selbst verlangst. Dies kann in einer wenig auf Erfolg ausgerichteten Organisation aber auch nach Hinten losgehen. So weiß ich beispielsweise aus vielen, mit unterschiedlichsten Personen geführten Feedbackgesprächen, dass ich extrem hohe Ansprüche an mich selbst stelle.

Das stimmt und ich bin mir dessen sehr bewusst! Diese Wahrnehmung führte aber dazu, dass meine, im Vergleich bereits geminderten, an meine Mitarbeiter gestellten Ansprüche vom Top-Management als zu hoch bewertet wurden und das ohne auch nur ein Gespräch mit den angeblich betroffenen, überforderten Mitarbeitern geführt zu haben. Eine von Voreingenommenheit geprägte Wahrnehmung, denn vermeintlich betroffene Mitarbeiter teilen mir im Gegensatz dazu immer wieder mit, dass sie gerne neue Herausforderungen hätten...

Auch der ehemalige Oberbefehlshaber des United States Special Operations Command und Navy Seal, Admiral McRaven, sieht das Selbstmanagement als den wichtigsten Baustein für eine erfolgreiche Führungskraft. Dies verdeutlichte er bei seiner Ansprache anlässlich des Studiumsabschlusses vor hunderten Absolventen der University of Texas at Austin am 17. Mai 2014 mit der einfachen, ersten Aktion an jedem Tag eines erfolgreichen Menschens, dem Bettenmachen. Er referierte in einer unglaublich gut auf die Zuhörerschaft angepassten Art und Weise über 10 Lektionen, die einem das tägliche Bettmachen lehren kann und wie einem diese 10 Lektionen helfen können, irgendwann einmal die Welt zu verändern.

Erwähnt sei im Zusammenhang mit dem EQ auch, dass es unzählige Unternehmen gibt, die Schulungen zur Verbesserung des EQs anbieten. Leicht verdientes Geld, denn der EQ kann nicht von einem niedrigen auf einen hohen Wert verbessert werden, da er maßgeblich auf Prägung und ritualisiertem Verhalten basiert.

Eine Erkenntnis, die gerade für Einstellungs- oder Beförderungsprozesse herangezogen werden sollte. Nicht ganz grundlos prüfen die zwei schwersten Assessment Center in Deutschland ein Mindestmaß an für die vorgesehene Karriere notwendigem Talent ab und stellen so sicher, dass ein erfolgreicher Absolvent im Zuge seiner minimal möglichen Karriere nicht an mangelndem Talent scheitern wird...

7. Toxische Kultur

Kultur, ein weiteres Buzzword, das aber leider nur zu häufig von Führungskräften unterschätzt wird und letztlich zum Scheitern führt!

Kultur ist letztlich ein Leben nach bestimmten, von einer Gruppe individuell bestimmten Werten. Dabei ist bestenfalls aber nur ein äußerst geringer Teil der Kultur sichtbar. Daher wird zur Darstellung von Unternehmenskultur auch gerne ein Eisberg herangezogen.

Spätestens seit der Titanic-Katastrophe wissen wir wohl alle, dass nur ein Bruchteil des Eisbergs sichtbar ist. Im Beispiel von Unternehmenskultur sind das Kulturelemente wie Vision, Leitbild, Strategie und Außendarstellung.

Der größte Teil der Unternehmenskultur liegt aber wie beim Eisberg außerhalb des Sichtbereichs. Als Kulturelemente wären hier Regeln, Status, Beziehungen, Werte, Normen, Einstellung, Gefühle und die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter zu nennen.

Deshalb schadet es überhaupt nicht, wenn eine Führungskraft die Maslowsche Bedürfnispyramide nicht nur kennt, sondern auch verinnerlicht hat und diese Erkenntnisse für seine Führungsarbeit nutzt!

Wenn du dies bereits getan hast, dann wirst du auch verstehen, warum eine Führungskraft, die gewisse Kulturelemente für sich ausblendet, zum Scheitern verurteilt ist. Die beiden nachfolgenden Beispiele werden dir dies auch ohne Kenntnis der Maslowschen Bedürfnispyramide logisch vor Augen führen.

Besteht deine Verständnis von Kritik als Führungskraft darin, das sie dir exklusiv zusteht und du die Mitarbeiter daher regelmäßig rund- oder niedermachst, dann empfinden Wissensarbeiter dies im 21. Jahrhundert nicht als erstrebenswerte, motivierende Kultur! In einer gesunden Unternehmenskultur spielt die Feedback-Kultur daher eine wesentliche Erfolgsrolle, denn sie nutzt das vorhandene Humankapital und kostet im Vergleich zu Beratern quasi kein zusätzliches Geld. Sie kostet lediglich Zeit und Aufmerksamkeit.

Erbittest du als Führungskraft zwar regelmäßig oder Anlass-getrieben Feedback von deinen Mitarbeitern, dann ist das grundsätzlich schon mal klasse. Wenn du dieses Feedback aber direkt versuchst wegzudiskutieren, ist die Methode Feedback leider absolut nicht verstanden worden! Feedback ist nicht die Wahrheit. Es ist eine Wahrnehmung und kann schlicht nicht wegdiskutiert werden!

Es geht bei Feedback um Zuhören und Verstehen des Feedbacks und im Weiteren um das Verarbeiten des Feedbacks (PDCA-Zyklus).

Katastrophal wirkt sich auch eine veraltete Fehler-Kultur als Bestandteil einer Unternehmenskultur aus. Einer Person, die einen Fehler gemacht hat, hilft es wenig, wenn ihr direkt Druck und mittels Konsequenzen Angst gemacht wird. Psychologisch einleuchtend. Als Führungskraft muss es dein Ziel sein, dass dein Mitarbeiter diesen Fehler kein zweites Mal macht! Eigentlich hat hier nämlich die Führungskraft versagt, denn sie hat den Mitarbeiter anscheinend nicht ausreichend befähigt, den möglichen Fehler zu erkennen und anders zu handeln.

Unterm Strich muss es das Ziel einer jeden Führungskraft sein, eine positive, auf Lernen und Erfolg ausgerichtete Kultur zu etablieren. Sie sollte mit jedem Handeln, ein Wir-Gefühl vermitteln. Leider ist es noch viel zu häufig der Fall, dass Führungskräfte von sich und denen sprechen.

Für eine erfolgreiche, stressbare Gruppe braucht es Korpsgeist und als Führungskraft ist die Erkenntnis, selbst maßgeblich dafür verantwortlich zu sein, ein entscheidender Faktor für die Ausrichtung des eigenen, täglichen Handelns.

8. Unzureichende psychologische Sicherheit

Auch wenn das Sicherheitsbedürfnis in der Maslowschen Bedürfnispyramide nur das zweitwichtigste Bedürfnis darstellt, so ist sie für die Führungskraft im Normalfall das wichtigste, der täglichen Arbeit zu Grunde liegende Bedürfnis, da man im 21. Jahrhundert wohl davon ausgehen darf, dass in unseren Breiten die physiologischen Bedürfnisse durch den Mitarbeiter selbst gedeckt werden.

Für den Mitarbeiter ist das Gefühl von Sicherheit in einem Arbeitsumfeld von existenzieller Wichtigkeit. So zeigt ein Soldat deutlich mehr Einsatzbereitschaft, wenn er weiß, dass er im Falle einer Verwundung auf eine funktionierende Rettungskette vertrauen kann. Eine Rettungskette in der vom Combat Medic bis hin zum erfahrenen, exzellenten Chirurgen alle nur ein Ziel haben, nämlich sein Leben zu retten und ihn schnellst- und bestmöglich zu versorgen. So others may live!

Nun ist das natürlich eine Extremsituation. Aber es ist eine Situation, über die auch Führungskräfte in der Wirtschaft nachdenken sollten. Scheint unlogisch, weil Mitarbeiter heutzutage doch in einer sicheren Umgebung arbeiten?

Ja, das stimmt grundsätzlich. Fast kein Mitarbeiter muss damit rechnen, gekündigt zu werden, wenn er nicht gerade gegen zur Kündigung führende Regeln verstößt. Aber hast du als Führungskraft schon mal darüber nachgedacht, ob deine Mitarbeiter dir gegenüber offen und ehrlich sind?

Egal, wie du diese Frage für dich beantwortest. Die Basis für Offenheit und Ehrlichkeit dir gegenüber ist die psychologische Sicherheit, die das Umfeld dem Mitarbeiter bietet. Wenn ein Mitarbeiter aufgrund seiner Meinungsäußerung wie in einer Diktatur mit Repressalien rechnen muss, wird er zukünftig stumm bleiben und mindestens mal zum Silent Quitter. Wie mit Kritik durch die Führungskraft umgegangen wird, merken alle Mitarbeiter. Alle Mitarbeiter verlieren dadurch in unterschiedlichem Maße an psychologischer Sicherheit. Die Führungskraft verliert aber sein wertvollstes Arbeitsmittel, die Fach- und Methodenkompetenz seiner Mitarbeiter. Dann ist sehr schnell Schwarmintelligenz nur noch ein Buzzword.

Ich selbst durfte erst kürzlich die Erfahrung machen, dass sich eine meiner Führungskräfte durch mein streng nach Feedback-Kriterien vorgetragenes Feedback nicht mehr anders zu helfen wusste, als mich wissen zu lassen, dass ich mich mit solch einem Feedback ins Aus stelle. Ob das meine psychologische Sicherheit im Arbeitsumfeld erhöht hat? Ob ihn das vorm Scheitern bewahren wird? Urteile selbst!

Fazit

Damit schließt sich der Kreis in diesem Post. Als Führungskraft bist du maßgeblich für die Schaffung eines Umfelds verantwortlich, in dem deine Mitarbeiter den bestmöglichen Outcome liefern können. Der bekannte Managementexperte Peter Drucker bestätigt dies.


Dazu ist es unabdingbar, dass du als Führungskraft den Schwerpunkt deiner Fach- und Methodenkompetenz in der Führung siehst. Führung von Mitarbeitern ist nicht der Appendix des Jobs, sondern der Kern – das Zentrum des Tuns. Andernfalls hast du aus statistischer Sicht nach zwei Jahren die Mitarbeiter, die du verdienst! Siehe deine Mitarbeiter als Humankapital, dein wertvollstes Gut. Behandle sie so fürsorglich, wie deine Kinder.


Wenn du eine erfolgreiche Führungskraft von Wissensarbeitern sein möchtest, dann merke dir dringend den Grundsatz Nur wer gehört wird, der spricht und mache ihn dir in jeglichem Handeln zum Grundsatz, denn dein Arbeitsergebnis als Führungskraft ist nur so gut, wie die Leistung deines schlechtesten Mitarbeiters!

Bleibe menschlich und zeige Grateful Leadership, sei ein Servant Leader, arbeite an deinem Vertrauen gegenüber deinen Mitarbeiter und nimm dir abschließend ein Beispiel an Steve Jobs.



Hast du vergleichbare Erfahrungen gemacht oder ergänzende Hinweise, dann würde ich mich wie immer über Beiträge von dir und dein Feedback zu diesem Post sehr freuen.